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现代企业管理学 企业创新的含义和途径?

来源:http://xiaoqianzhongguo.com 编辑:ag88环亚娱乐 时间:2019/07/14

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  知道合伙人金融证券行家采纳数:17301获赞数:121139本科毕业,获得管理学学士学位向TA提问展开全部企业创新的含义:

  企业创新就是根据市场需求的发展趋势,为生产经营跟市场需求相适应的产品,而充分利用并不断优化自身资源与社会资源配置,从企业经营管理各个层面上进行的创造和革新。

  战略谋划是企业的灵魂,战略管理关乎企业的发展方向。面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨大的变化,特别是我国加人WTO后所面对的世界跨国公司的挑战,企业管理是以生产为导向的封闭型、被动型、粗放型的企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须在战略创新方面下功夫。企业战略创新首先是指企业战略的制订和实施要着眼于全球竞争。今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化,因此,任何企业的战略都必须放眼全球;另一方面企业战略的制订和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。核心竞争力也叫核心专长,就是拥有别人所没有的优势资源。今后企业的竞争主要是围绕培育和形成核心竞争力来展开。培育和形成核心竞争力必须适应企业外部的环境因素,如顾客价值、竞争者和替代品的变化。顾客价值是指产品或服务提供的效用多少。面对变化了的顾客价值,应采取的措施是重新选择与核心竞争力相匹配的经营环境和业务领域,避开变化了的顾客价值;不断建立新的核心竞争力,预测、跟踪并满足不断变化的顾客需求。面对经济全球化、贸易壁垒减少带来的企业竞争对手数量增加与规模扩大,企业必须及早确立核心竞争力的发展战略,以实现企业核心竞争力的持续发展。面对企业核心竞争力受到替代晶的威胁。企业必须以不断创新竞争方式和运作方式,在形成核心竞争力方面有突破性进展,使自己永远走在前列。

  企业生态是指企业生存和发展的和谐环境。美国著名管理大师彼得·德鲁克说过:企业之间的生存发展如同自然界中各种生物物种之间的生存与发展一样,它们均是一种“生态关系”。面对经济全球化、信息化、知识经济兴起以及加入WTO所带来的企业经营环境的剧烈变化,市场意识和对环境的敏感性,改变传统的把“自我”与企业必须具备市场“环境”完全割裂的意识,确立“共生”的意识,形成和谐的“企业生态”。构建“企业生态”首先是开展协同竞争。由于经济全球化发展趋势的增强,面对日益激烈和复杂的竞争环境,企业必须超脱传统竞争模式,以合作代替对抗,在竞争中合作,在合作中竞争,通过一定程度的合作和资源共享来寻求竞争优势,凯发国际!即实现“双赢”。协同竞争的关键是选择合作伙伴。选择合作伙伴的原则又包括:创造利益的潜力;趋同价值观;创设有利的合作环境;实现伙伴关系的目标与企业自身目标的一致性。其次是开展绿色经营。面对可持续发展和国际绿色贸易壁垒的挑战,顺应世界绿色浪潮的大趋势,企业必须改变只顾自身经济利益而忽视对社会和环境可能产生影响的狭隘发展模式,实现经营绿色化,建立绿色企业。这就要求企业不仅要承担起促进经济发展的责任,而且要担负起推动社会发展和生态发展的责任。绿色经营的措施包括:研究、掌握国际环保法规,加强环境认证和管理;积极申请和取得环境标志认证;开展清洁生产,开发绿色产品;积极利用WTO的争端解决机制,维护自己的合法利益。

  组织结构是实现企业经营战略的保证。我国目前组织结构的特点是严格的层次关系,固定的职责,高度的正规化模式,正式的沟通渠道,集权化的决策,以及管理环节多,管理成本高,企业效率低等。由于科学技术的飞速发展和市场的瞬息万变,使得企业的运转节奏大大加快,要求企业保持高度的机动灵活性,而国际互联网和企业内部网的广泛应用,又使得传统的组织结构难以适应时代的要求。为此,必须调整和创新组织结构。调整组织结构的目标,一是扁平化,即通过破除传统的自上而下垂直多层的结构,减少管理层次,压缩职能机构,增加管理幅度,建立一种紧缩的横向组织,加快信息传递和反馈的速度,以提高管理效率。二是柔性化,即通过建立临时性组织来摆脱原有组织形式束缚,实现灵活性与多样性的统一,以增强企业适应内外环境变化的能力。三是虚拟化,即通过通讯网络技术,把实现企业目标所需要的知识、信息、人才等联系在一起,组成动态的内部资源利用综合体,在组织上突破有形的界限,并利用一定的外部资源实现企业目标。调整组织结构的理想目标是建立学习型组织。面对知识经济时代不仅仅是获得知识和信息,更重要的是它高度重视建立全体人员衷心共有的目标、价值观和经营使命。

  在21世纪这样的知识经济时代或战略竞争时代,人力资本将逐步取代金融资本而成为战略资源。知识经济的竞争,最终将是人才的竞争。同时,我国加入WTO将会强化对国内优秀人才的争夺,外国资本和跨国公司进入中国市场后对各类人才不拘一格的争夺将会成为我国企业能否生存的最大威胁。因此,必须改变传统的以物为本的企业文化,建立以人为本的企业文化。建立人本文化,首先要注重情感管理,即理解人、尊重人、关心人,通过塑造良好的人际关系,充分发挥人的主动性积极性。其次是重视人力资源的开发和利用,即重视培养人,提高员工的知识和技能素质;重视激励人,运用物质手段和精神手段相结合的方式,激发人的积极性和创造性;重视使用人,给员工提供发展的机会和创新的舞台,使个人的才华能够得到充分施展。

  在工业社会,核心资源是资本。在知识经济时代,知识的价值和作用将超过资本的价值和作用而成为核心资源,知识将成为社会经济发展的关键因素。面对知识经济的挑战,企业创新必须重视资源的开发与利用,因此,必须强化知识管理。强化知识管理首先要把技术知识视为一种商品,进行知识运作,也就是在生产流通领域通过对知识的使用获取利润,在市场上通过知识产权的交易,实现知识价值增值。其次要善于运用全球信息网,不断获取世界范围内的新知识、新信息,进行知识的积累、知识的优化组合与创新,从而有效地利用人类文明成果,推动企业的发展。再次要高度重视员工知识素质的提高和潜在能力的发掘。因为人是知识的载体,知识管理的实质在于开发人才。最后要设立知识主管业务,其主要职责是引导员工共同分享知识,鼓励员工把信息与他们的认识和能力结合起来,以创造新的知识。

  创新经济学的鼻祖熊彼特指出,创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人,他们不墨守成规,不遵循循环流转的轨道,却常常创造性地改变这种轨道。目前我国企业创新效率不佳与企业家缺乏不无关系。因此,要推动企业创新,必须注重企业家队伍建设,培育和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”。在这方面,我们应借鉴发达国家的经验,结合我国国情,在责、权、利一致的原则下,完善经营者激励约束机制,建立一套科学、公正的考核、晋升体系,使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在干部人事制度上,引进竞争机制,建立经营者人才市场,使企业家这种生产要素,通过市场机制合理配置。国家也要采取措施建立企业家人才交流市场、资格认定系统、继续教育培训机制等,以促进我国企业经营者职业化。

  管理创新与制度创新是相互促进、相辅相成相互保证的关系。制度创新是解决企业资源市场配置的微观机制问题,也就是说,通过制度创新使企业成为富有活力的、能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的经济细胞。管理创新是解决企业内部资源如何组合,使之尽可能多地产出的问题,也就是建立起面向市场的内部组织框架,形成产品开发活力、行为激励体系及高效运作的机制。制度创新能为推进企业创新提供良好的基础,增加推动力。因此企业创新必须深化企业改革,建立现代企业制度。

  展开全部企业创新 ,虽然最通常是指产品和技术的创新,但实际上,企业创新涵盖企业的方方面面。在一个行业中,创新决定一个了企业是引领者还是模仿跟随者。企业创新也是企业家对整个创新过程所涉及的创新目标和创新活动方案进行设计、选择并组织实施的行为过程,其最终目标是实现企业创新的最佳效益。

  企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等方面的问题,而且,各方面的问题并不是孤立地考虑某一方面的创新,而是要全盘考虑整个企业的发展,因为各方面创新是有较强的关联度的。比如企业的创新投人系统要分别与各个部门发生关系,在投入决策时必须考虑的原则有: 一是要满足创新企业最低必要资金的需要作为筹集的数量目标; 二是应当把创新的条件作为投资的重要条件; 三是要把投入产出风险作为投资的评估条件,同时还要考虑企业的还款保证或能力; 四是考虑从什么渠道取得投资的资金。可见,企业的创新决策是多维决策。

  面对市场环境条件的迅速变化,企业创新有很强的时效性,在过去很长的一段时间内,由于企业组织结构的复杂性以及对市场反应的滞后性,企业的决策速度很难满足企业市场竞争的时间要求,以至于即使原来有很好的创新设想,决策层后,由于掣肘不断、反应迟钝、怕负责任等原因而一拖再拖,导致所作出的决策是无效决策,因为说不定市场早已失去或竞争者已先声夺人了。此外,所谓创新,其关键之处就在于新,因此,时效性是创新的重要因素,所以也就是创新决策的一大特点。

  现代企业的组织结构呈多层次性,企业决策层周围往往是围绕一层至多层的组织,创新可能在企业不同层次的组织中产生,所以创新就呈现出与企业组织结构相对应的多层次性。 要特别指出的是,企业的重要的创新,往往是影响整个企业发展前景的战略决策,因此其决策主要是由企业的高层决策者来完成,而由于决策的重要性,决定了这类决策要有智囊团参加,同时还要在可能的情况下征求不同层次组织的意见,这就涉及决策的层次性中协调问题。 决策的协调可以是建立在较低层次上的,如上所述征求意见式的;也可以是建立在较高决策水平上的较高层次的协调,例如要制订新的企业产业发展方向,以推进企业向更高的程度演变,这样的决策肯定是在高层作出的,而同时是一个高水平协调下完成的创新决策。

  企业高层决策往往是战略性的决策。如上所述,重要的创新最终足由高层作出决策,因此,创新是具有战略意义的决策。企业的战略性创新决策往往是在更大范围的市场中考虑的,比如许多有气势的企业往往把市场定位在全方位开放的世界市场中来考虑,而世界市场决定其有很大的盲目性,有较大的动荡性,有更加激烈的竞争,存在着更大的复杂性和风险性。这就给战略决策带来很大的难度。但是如果企业创新决策不以此为背景,那么企业的创新就只是局部的创新,不是战略性的创新,而如果企业没有周期性的有计划的创新决策,那就很难创造企业新的核心能力,就会使企业在市场竞争上处于被动的局面,就会使企业的内部失去生存与发展的动力。

  企业创新的内容几乎包括了企业系统的每一个层面,然而于提到企业高层来决策的创新项目来说,则只涉及到与 企业的生存、发展悠关的重大问题。比如一个企业实施提高竞争力的战略,其决策的重点在于提高规模效益,增强竞争力,而且必须明确所追求的足效益,而不是规模,是为了提高效益而增强竞争力,而不仅是为了扩张规模,所以,决策的要件是效益,关联的问题是规模。对企业的高层决策来说,创新决策包括如何寻找创新的突破口,对创新机遇进行预测;如何保汪市场的份额,对以创新为基础提高市场竞争力的各种商业活动的决策;如何通过创新使企业保持良好的组织形式,建立最佳的激励机制激发企业活力的管理决策。

  在激烈的市场竞争中,企业面临着许多环境条件随机变化的情况,由于条件的改变,企业将面临新的挑战与机会,企业的竞争地位会受到巨大的威胁,也会因此使员工丧失使命感而使企业的凝聚力被削弱。同时,将给企业的创新带来机遇,一方面是市场向着本企业发展战略所设定的方向发展,或者是激发企业原来潜在的创新活力,为企业的发展带来各种商机;另一方面是由于员工在市场压力的条件下迸发出创新的欲望和激情,或者是环境变化给企业员工的创新带来新的机会。这内外两方面的创新机遇将为企业进一步发展和跃迁产生可能性。因此,2017四川自贡市公源企业管理有限责,企业把握创新机遇,预测成功率,对于制定创新企业的经营战略和部署是关键的环节。 创新机遇的预测需要企业有良好的运作组织,高层决策者要有极为敏锐的观察发现能力。这是因为:不论是引人注目的创新还是微不足道的改进,大多数创造性活动不仅事先未曾计划好,而且完全出乎企业的意料。事实上,有可能存在的情况是员工在没有企业管理层直接授意和指导的情况下提出了创新或具有潜在用途的新尝试,如果企业的决策者没有用敏锐的眼光去发现,很可能企业的创新机遇在瞬间就会消失掉。因为这些创新萌芽都不是企业管理层规划的结果,任何人,包括管理决策层,甚至创新者自己先前都没有想到这些创意会有何特别的创造性。 创新机遇的预测和把握,对企业的决策来说太重要了,把握得准,可以给企业带来丰厚的利润;把握不准,则会给企业带来灾难。

  在市场经济时代,企业家和市场都认可这样的说法:那些不能创新的经营者,终将摆脱不了被淘汰的命运。企业通过创新经营,在市场的某些领域或层次能捷足先登,就能与企业对手拉开差距,这是确定企业优势的最重要的手段。如前所述,笔者认为,对于企业本身来说,只要企业没有做过的、为了达到发展的目的去设计以及策划并付诸实施的事情都属于企业创新。比如,某个从事电视机经营的企业,现在策划而且进入计算机设计和生产领域,这对于该企业来说,就是创新的行为。 基于这样的观点,我们认为,市场营销创新决策从不同的角度去考察就有不同的内容。例如,从企业的经营行业来看,商业创新决策包括单一经营行业的创新决策和多元化经营创新决策。多元化经营创新来说,并非仅仅扩大经营领域这么简单,对于进入一个陌生行业的企业,如果没有做好充分的准备,则可能会碰个头破血流。

  管理决策是组织在内部范围内贯彻执行战略决策过程中的具体决策。它旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用。例如企业的牛产计划、销售计划、更新设备选择、新产品定价、资金筹措等问题的决策即属此类。管理决策不直接决定组织的命运,但其正确与否将在很大程度上影响管理效能的高低,进而影响组织目标的实现程度。管理创新决策涉及的就是管理范围的各个重要方面的创新的决策。 管理创新是在经济全球化和信息化的历史背景下产生的。早在20世纪70年代,从日本开始的以全面质量管理为核心的战后第一次企业管理大变革,是与工业化时代相适应的生产管理模式。而在信息化的今天,从美国掀起并涉及日本和欧洲的新的企业管理创新的核心,则是企业重新构建,其主要内容是:一方面企业刮起国内和国际并购风潮;另一方面企业从金字塔型向网络型转变,即变纵向管理为横向管理。此外,还出现企业管理概念的创新、公司组织结构的创新、企业管理方法创新、企业社会形象创新和企业产品创新等新内容。 从企业管理创新的内容可以发现,企业管理创新决策对于企业的生存和发展越来越重要,其重要性越来越接近企业的战略创新。例如,前面提到的企业的组织结构的创新,尽管并没有与企业的命运直接相关,但是组织的扩大对企业的生存影响程度已经很高;又如企业形象和文化创新是企业的精神状态、企业在社会公众心目中的形象的表现,而这是企业的生命力强弱的重要因素。所以,必须把管理创新决策列为企业高层决策的重要内容。

  企业高层创新决策面对的是企业发展战略以及与发展战略密切相关的各项重大决策,而企业的每一项决策必定存在各种阻力。现代企业生命周期和企业扩张理论认为,当一个企业处于高速扩张期或成熟期时,它的发展潜力在一定条件下已受到企业发展空间的限制。在这时,过大的外来推动力反而影响企业的正常演变,而资源的过多追加,不仅使企业的边际收益大大降低,甚至还可能加速企业的衰退。这时需要的是企业创新,而由于创新需要冲破原有的企业结构和思想观念,因而出现阻力。而如果一个大企业在发展经过了一个高峰期后,第二次大规模扩张,往往要等到企业一段过渡期后,借助于大规模的兼并重组和组织创新后才能实现,否则就会步入发展过程的陷阱。 由此可见,企业创新决策的阻力主要来自于: 第一,在企业生命周期的成熟期,整个企业处于惰性状态,缺少创新所需的内部条件; 第二,企业可能受发展空间的制约,创新动力受阻,而一般的局部创新,从效益评估的角度看,对企业发展的作用不大; 第三,企业的组织结构创新滞后,影响创新决策实施效果; 第四,企业高层决策者的创新意识薄弱,或者创新决策能力不强,害怕创新会给企业带来风险。 正是由于创新决策阻力的存在,制约着创新决策的产生。从决策理论来看,创新决策是广义的决策,也就是说,这样的决策不仅指作出明确、果断的决择的那一瞬间,还包括作决定之前的一系列准备工作,包括克服决策过程的阻力,同时还包括作出决定之后的执行和反馈。由此看来,创新决策是一个全过程的概念,而创新决策阻力是存在于整个决策的过程之中的。

  要消除创新决策阻力的影响,企业一定要有创新意识,以保持强烈的创新欲望和创新决策的动力,保证创新决策的顺利完成: 一是要形成创新式的思想意识,将创新意识贯彻到企业的企业文化中去,同时要渗透到管理的全过程。这就要求在管理中努力改善创新式人员及其思想结构,注重企业对创新价值观的维护,使思想意识管理达到一个全新的高度,保证创新决策全过程的顺利进行。 二是要认识同行业企业之间能跨越企业组织的边界,实现合作,要创造一个集中优秀人才一起工作的环境。决策者应该更多地将精力集中于协调合作企业的目标上,集中精力于如何让各企业优秀人才通力合作创造出真正新的和具有高价值事物的内在欲望上。 三是将企业视为一个不断发展的组织,克服企业在生命周期不同阶段的惰性,改造进入成熟期的企业,对其进行改组翻新,以保持竞争和创新的欲望。 四是把企业高层决策系统看成是自学习子系统,因为只有形成自学习子系统的大系统才能算得上高级系统,而具有为自学习功能的决策系统应该对创新决策有很强的倾向性。确定新的创新机会,以新的方式同外界的知识源互联,提供一个使企业各成员的创新能力相衔接的平台,创造出增长的催化效应,等等,都是高层的决策系统所要做的工作和必需具备的能力。

  创新决策是一个广义的决策,是一个在决策理论意义上的完整的决策过程。整个创新决策的形成过程包括几个阶段:

  一切决策都是从问题开始,而创新决策的开始就是发现创新萌芽。所谓创新萌芽,就是提出现在企业的经营或管理的应有状况与实际状况的差距或者找到企业可以发展的新的机会。决策者要在全面调查研究的基础上发现创新的萌芽,并予以确认。抓住创新的特征,对创新萌芽的准确把握,有助于提高决策的工作效率,并确保决策方案的质量。

  目标是决策所要达到的预期效果。决策目标要根据所要解决的问题的性质来确定,如果企业对谁会提出企业经营管理创新决策创意,提出何种创意,什么时候提出以及如何提出等问题抱有任何先人为主的成见,就必然会对发挥创造力的诸多潜在来源视而不见,因而可能使决策者对确定创新目标造成阻力。因此,在确定目标之前必须坚持开发企业创造力的无成见原则。

  即根据目标提出两个或两个以的可行方案供比较和选择。对于重大创新决策来说,应该防止在提出方案时存在因各企业利益关系差异而产生的误导现象,即只提对某个或某些方面有利而对整体不一定有利的方案。因此,决策过程要尽量将各种可能实现的预期目标的方案都设计出来,避免遗留那些可能成为最好决策的方案。为了提高决策的效率,备选方案的提出要求: 一方面既要确保足够的数量,更要注意方案的质量,在拟定创新方案时,还必须考虑到创新决策的特殊性,注意不将可能导致影响整个企业战略的创新看作是一般的创新而只拟定一般的方案; 另一方面是要利用企业的优势,决策系统要了解并协调许多相对熟知的变量之间的相互关系,同时要提出跨功能部门或者能全面完成任务的团队式决策方案。

  即对拟定的多个备选方案进行分析评价,从中选出一个最满意的方案,要注意从发展战略的长期性考虑问题,选择的方案对于孤立意义上不一定是最优的方案,只要能实现和符合预期的目标,同时费用低、对企业的负面效果小、风险低的方案就可以认为是合乎条件的方案。由于创新是一个充满风险的过程,所以选择方案时所考虑的各种因素中,风险因素是最重要的。

  方案的执行是决策过程中至关重要的一步,在方案选择确定以后,就可以制定实施创新方案的具体措施和步骤。在执行中要注意做好以下工作: 一是要制定相应的具体措施,保证方案的正确执行; 二是由于企业的重大创新决策所涉及的企业和人员很多,所以要确保有关决策方案的各项内容为所执行的人充分接受和彻底了解; 三是涉及执行决策的不同层次的单位和个人要有良好的组织系统来协调,特别是技术创新或组织创新决策的执行更应如此。 由于创新是企业内部的新的尝试行为,因而其决策是不确定性决策,其执行路径和手段也并非一成不变,所以一定要保持反馈路线的畅顺,使反馈信息能及时传递到决策系统,以便于决策系统能及时对不适当的决策指令进行修正。

  一、由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变。 把利润最大化作为管理的唯一主题,是企业夭折的重要根源之一。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天,成长的可持续性已经成为现代企业所面临的比管理效率更重要的课题。 二、企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争。 提升企业的运营能力,就要使企业成为一个全新的“敏捷性”经营实体。在生产方面,它能依照顾客订单,任意批量制造产品和提高服务;在营销方面,它能以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合;在组织方面,它能整合企业内部和外部与生产经营过程相关的资源,创造和发挥资源杠杆的竞争优势;在管理方面,它能将管理思想转换到领导、激励、支持和信任上来。 三、企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟等形式。 现代企业不能只提供各种产品和服务,还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来,弥补自身的不足和局限性。 四、员工的知识和技能成为企业保持竞争优势的重要资源。 知识被认为是和人力、资金等并列的资源,并将逐渐成为企业最重要的资源。企业需要更多地通过组织 学习 、知识管理和加强协作能力来应对知识经济的挑战,将现有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来。 五、从传统的单一 绩效考核 转向全面的绩效管理。 传统的 绩效考核 是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩,但过程缺乏控制,没有绩效改善的组织手段作为保证,在推行 绩效考核 时会遇到员工的反对等。因而,把绩效管理与公司战略联系起来,变静态考核为动态管理,是近年来绩效管理的显著特点。 六、 信息技术 改变企业的运作方式。 信息技术 的发展和应用,使业务活动和业务信息得以分离,原本无法调和的集中与分散的矛盾也得以解决。企业通过整合,能够实现内部资源的集中、统一和有效配置。借助 信息技术 手段,企业能够跨越内部资源界限,实现对整个供应链资源的有效组织和管理。 七、顾客导向观念受到重视并被超越。 近十几年来,以微软、英特尔为首的部分高科技企业放弃了“顾客导向”,采用以产品为中心的经营战略,并取得了巨大成功,由此产生了超越“顾客导向”的竞争新思维。这主要是因为随着知识经济时代的到来,企业面对的已不仅仅是现有的份额,更重要的是未来的市场和挑战。 八、由片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任,实现经济、环境、社会协调发展。 良好的企业社会责任策略和实践可以获取商业利益,社会责任表现良好的企业不仅可以获得社会利益,还可以改善风险管理,提高企业的声誉。在目前的商业环境下,已经不是“是否应该”实施社会责任政策的问题,而是如何有效实施,大多数商业发展计划都要进行道德评估和环境影响分析。 九、 企业管理 创新成主流趋势。 我国企业在深化改革和管理创新方面,不断倡导创新精神,激发创新意识、引导创新方向、鼓励创新行为、提升创新能力,已成为主流方向。 十、 企业管理 创新进入新阶段。 现在深化改革到了制度创新阶段, 企业管理 现代化也必然要进入到管理创新的新阶段,也就是说到了建立管理科学的阶段了。管理创新与制度创新并举,管理创新与技术创新协调,形成了生产关系逐渐适应生产力发展的趋势。